بنيت منتجًا جيدًا… فكيف تجعله يجد طريقه إلى السوق؟

استراتيجية دخول السوق او Go-To-Market ليست خطة إطلاق، بل منظومة قرارات تحدد لمن تبيع، ولماذا سيشتري منك، وكيف تصل إليه، وهل تستطيع تكرار العملية بربح.

في يناير 2015، كان أمير برسوم، المؤسس المشارك لشركة Vezeeta، يجلس في مؤتمر في وادي السيليكون حين سمع مسؤولًا من Uber يتحدث عن نموذج Pay as you go لم تكن Vezeeta وقتها مجرد فكرة على ورق؛ الشركة كانت موجودة، والتكنولوجيا موجودة، والأطباء يستخدمون المنصة، والسوق الذي تحاول حل مشكلة فيه كبير بالفعل.

ومع ذلك، لم تكن الأمور تسير كما ينبغي.

كانت الشركة، بحسب دراسة نشرتها مؤسسة التمويل الدولية IFC، تضم نحو 20 موظفًا وحوالي 500 طبيب مسجل، وكانت تعاني من أجل الوصول إلى نموذج قادر على النمو. التغيير الذي حدث بعدها لم يكن مجرد إضافة Feature جديدة للتطبيق، بل إعادة التفكير في من يجب أن تكون المنظومة مبنية حوله أصلًا.

تحولت Vezeeta من نموذج يركز بدرجة أكبر على الطبيب إلى نموذج يتمحور حول المريض، وغيرت بعض آليات التقييم والتفاعل، وبدأت تنظر إلى رحلة الحصول على الرعاية الصحية من زاوية مختلفة. وبعد فترة من هذا التحول، وصلت الشركة ـ وفق بيانات IFC المنشورة في 2018 ـ إلى نحو 200 موظف و10 آلاف طبيب وأكثر من 200 ألف مستخدم. (IFC)

لم يكن تغييرًا واحدًا هو ما صنع  Vezeeta بالشكل الحالي، ولا ما نجح معها يصلح ان يتم نسخه في شركة أخرى ببساطه لضمان النجاح. لانه قد يكون لديك منتج جيد، ومشكلة حقيقية، وسوق كبير… ومع ذلك تظل الطريقة التي تحاول بها إدخال هذا المنتج إلى السوق غير صحيحة.

وهنا تبدأ قصة استراتيجية دخول السوق Go-To-Market Strategy

المنتج ليس هو البيزنس

واحدة من أكثر الأفكار إغراءً لأي مؤسس هي الاعتقاد بأن الجزء الأصعب انتهى بمجرد الوصول إلى منتج جيد.

نبني المنتج، نضع السعر، نطلق حملة، يوظف فريق المبيعات، ثم يبدأ النمو.

لكن السوق لا يعمل بهذه البساطه الخطية.

فالعميل لا يقيّم المنتج اساسا، هو يقارنه بشيء يفعله بالفعل. وقد يكون هذا الشيء منتجًا منافسًا، أو موظفًا يؤدي المهمة يدويًا، أو ملف Excel، أو مكالمة هاتفية، أو حتى قرارًا بعدم فعل شيء على الإطلاق.

وحتى عندما تكون المشكلة التي يحلها المنتج حقيقية، لا يعني ذلك بالضرورة أنها ملحّة بما يكفي للدفع من أجل حلها. وحتى عندما يريد العميل الحل، قد تكون تكلفة الوصول إليه أعلى من قيمة ما سيشتريه. وقد يكون المستخدم مقتنعًا بينما صاحب قرار الشراء غير مقتنع. أو يكون المنتج ممتازًا لكن طريقة توزيعه لا تناسب سلوك السوق.

لهذا فإن طريقة التفكير السائدة بان لديك منتج جيد لا تكفي، لان فيزيتا كان لديها منتج جيد ولكن هذا المنتج كان يعاني من عدم فهم السوق له رغم احتياجه. ولكن يجب تحويل هذا المنتج الى قيمة مفهومة للعميل وتدر ايراد للشركة وهذه هي المساحة التي تعمل داخلها استراتيجية دخول السوق.

إذن ما هي استراتيجية دخول السوق  Go-To-Market Strategy؟

المصطلح نفسه يوحي كأنه حدث واحد ... الدخول الى السوق، كأننا أمضينا شهورًا داخل الشركة في تطوير المنتج، ثم جاء اليوم الذي "نذهب فيه إلى السوق".

ومن هنا يتم اختزال GTM أحيانًا في Launch Campaign أو خطة تسويق أو خطة مبيعات.

لكن الاستخدام العملي للمفهوم أوسع بكثير.

Mark Roberge، المحاضر في Harvard Business School والرئيس السابق للمبيعات في HubSpot، يصف الـGo-To-Market باعتباره نظامًا للإيرادات يضم السوق المستهدف والعميل المثالي، ونموذج التسعير، وتوليد الطلب، ومنهج المبيعات، وطريقة بناء فريق البيع وغيرها من المكونات. والأهم أن تصميم هذه المنظومة يتغير بحسب المنتج، والعميل، والسوق، ومرحلة الشركة. (Harvard Business Review)

بمعنى آخر، GTM هي مجموعة القرارات التي تحدد أصلًا ما إذا كان ما بنيناه يستطيع أن يتحول إلى بيزنس.

وهنا يجب التمييز بين أربعة أشياء كثيرًا ما تختلط ببعضها:

• استراتيجية المنتج-Product Strategy: تحدد ما الذي سنبنيه والقيمة التي يقدمها المنتج.

• استراتيجية التسويق-Marketing Strategy: تتعامل مع السوق، والعميل، والطلب، والتموضع، والتواصل معه.

• استراتيجية المبيعات-Sales Strategy: تحدد كيف تتحول الفرص التجارية إلى عملاء وإيرادات.

• أما استراتيجية دخول السوق-Go-To-Market Strategy: فتنظم الطريقة التي تعمل بها هذه

• العناصر مع التسعير والتوزيع والقنوات والاقتصاديات كمنظومة واحدة.

ولذلك فإن إطلاق المنتج جزء من الـGTM، لكنه ليس الـGTM.

ستة أسئلة قبل أن تطلب من السوق أن يشتري

بدل النظر إلى استراتيجية دخول السوق باعتبارها قائمة من الخطوات يتم الانتهاء منها واحدة بعد الأخرى، ربما يكون أكثر فائدة التعامل معها باعتبارها ستة أسئلة يجب أن تظل الشركة تختبر إجاباتها باستمرار.

وهي نفس المحاور الأساسية التي تربط العميل بالسوق وعرض القيمة والاختبار والقنوات والاقتصاديات في بناء استراتيجية دخول السوق.

من هو Who؟

من هو العميل الذي نحاول أن نخدمه فعلًا؟

كل شخص يحتاج منتجي ليست إجابة.. نعم ليست إجابة على الاطلاق.

لنفترض أنك تقدم برنامجًا لإدارة المخزون. يمكن لمتجر صغير استخدامه، وكذلك سلسلة متاجر، ومصنع، وموزع، وشركة تجارة إلكترونية.

جميعهم يمكنهم استخدام المنتج.

• لكن هل المشكلة بنفس الحدة لديهم؟

• هل لديهم نفس القدرة على الدفع؟

• هل تستطيع الوصول إليهم بنفس السهولة؟

• هل دورة اتخاذ القرار واحدة؟

• وهل منتجك قادر حاليًا على تحقيق نتيجة جيدة لكل منهم؟

اختيار العميل في البداية ليس مجرد قرار تسويقي، بل قرار يؤثر في المنتج والسعر والقناة والمبيعات وخدمة العملاء وحتى التدفقات النقدية.

ولهذا بدأت Careem، على سبيل المثال، بصورة مختلفة كثيرًا عن الخدمة الاستهلاكية التي عرفها الجمهور لاحقًا.

بحسب مؤسسها مدثر شيخه، كانت النسخة الأولى Web-based وموجهة إلى الشركات؛ واستهدفت الشركة في البداية مؤسسات مثل شركات الاستشارات والمحاماة والمحاسبة، قبل إطلاق التطبيق الموجه للسوق الأوسع بعد نحو عام. (The National)

السوق النهائي كان ضخمًا، لكن نقطة البداية كانت أضيق وهو المطلوب 

أين – Where؟

ما السوق الذي يستحق أن نبدأ فيه؟

وجود ملايين العملاء المحتملين لا يعني أنك تمتلك فرصة تجارية جيدة، لانهم بالضرور موزعين في أسواق مختلفه، فهناك فرق بين حجم السوق النظري و السوق الذي تستطيع الوصول إليه والمنافسة داخله الآن.

لهذا لا يكفي أن نكتب TAM وSAM وSOM في عرض للمستثمرين ثم نعتبر تحليل السوق قد انتهى.

نحتاج أن نفهم:

حجم الطلب، ونمو السوق، وسلوك المشترين، والقوانين، وتكلفة الوصول إلى العميل، وقنوات التوزيع، والمنافسين والبدائل.

وتشير McKinsey في دراساتها حول تسويق الابتكارات الجديدة إلى أن الشركات الأكثر نجاحًا في تحويل الابتكار إلى أعمال تجارية تقوم بعملية اختيار دقيقة للأسواق والشرائح في مرحلة مبكرة، بدلًا من بناء المنتج أولًا ثم البحث عن المكان الذي يمكن دفعه إليه. (McKinsey & Company)

وهنا يظهر أحد أكثر الأخطاء شيوعًا، الشركة تنظر إلى المنافس على أنه الشركة التي تقدم منتجًا مشابهًا فقط، بينما أكبر منافس لك أحيانًا هو الوضع الحالي.

لماذا Why؟ 

لماذا يترك العميل ما يستخدمه الآن ويختارك؟

اذا كانت اجابتك شيء مثل، لدينا جودة أعلى، خدمة أفضل، تقنية أحدث، فهذه كلها إجابات تبدو جيدة داخل الشركة، لكنها ليست بالضرورة أسبابًا كافية لكي يغير العميل سلوكه.

لأن العميل يعلم جيدا ان التغيير نفسه له تكلفة.

وقت للتعلم.

مخاطرة.

إجراءات شراء.

نقل بيانات.

تدريب موظفين.

احتمال فشل الحل الجديد.

لذلك فإن عرضك لقيمة منتجك بشكل حقيقي وجذاب يقنع العميل لا يجب ان يتمركز فقط حول ما الذي نقدمه؟

بل يجب ان تذهب الى زاوية أخرى... وجهة نظر العميل نفسه

ما النتيجة التي سيحصل عليها، ولماذا تستحق هذه النتيجة تكلفة الانتقال من طريقته الحالية إلى طريقتنا؟

ومن هنا لا يمكن فصل عرض القيمة-Value Proposition عن فهم المشكلة والبدائل الموجودة بالفعل.

ماذا يجب أن نثبت- PROVE؟

ما أخطر افتراض في نموذجنا؟

هنا يأتي دور الـMVP، لكن ليس باعتباره "نسخة رخيصة من المنتج". الغرض الأساسي من الاختبار المبكر هو تقليل تكلفة الخطأ.

ربما أكبر مخاطرة لديك ليست إمكانية بناء التقنية كما قد تظن، ولكن قد تكون

هل العميل يهتم أصلًا؟

هل سيدفع؟

هل سيستخدم المنتج أكثر من مرة؟

هل القناة التي اخترناها قادرة على جلب العميل بتكلفة معقولة؟

ولهذا فإن اختبار السوق لا يجب أن ينتظر المنتج الكامل.

McKinsey تشير إلى أهمية الأبحاث المبكرة واختبار الـMVP مع عملاء محتملين، واستخدام Feedback مستمر خلال عملية البناء بدلًا من انتظار المنتج النهائي لمعرفة ما إذا كان السوق يريده. (McKinsey & Company) الهدف الحقيقي لل MVP ليس إثبات أنك على حق، ولكن أن تكتشف أنك مخطئ بينما ما زال ثمن الخطأ رخيصًا.

كيف نصل- REACH؟

ما الرسالة وما القناة المناسبة لهذا العميل؟

بعد كل الأسئلة السابقة فقط يصبح من المنطقي أن نتحدث عن الإعلان.

لأن Facebook وLinkedIn وSales Representatives وRetail Distribution وPartnerships  هي فقط قنوات نوصل صوت منتجنا بها، ليست استراتيجيات في حد ذاتها.

هي قنوات.

وحتى أفضل قناة في العالم لن تنقذنا اذا كان لدينا 

فهم خطأ للعميل الحقيقي

عرض قيمة ضعيف

السعر غير المناسب

وبالمثل، فشل حملة إعلانية لا يعني بالضرورة أن القناة سيئة، ربما وصل الإعلان إلى الجمهور الصحيح برسالة خاطئة، وربما الرسالة جيدة لكن المنتج يحتاج إلى Sales Conversation أطول، وربما العميل يستخدم القناة لكنه لا يتخذ قرار الشراء عليها.

السؤال إذن ليس أين يوجد جمهوري فقط كما يظن البعض، بل كيف يكتشف المشكلة، وكيف يبحث عن حل، ومن يؤثر على القرار، وأين يحدث الشراء؟

هل تعمل المعادلة- WORK؟

هل يمكن أن نكرر العملية ونظل نربح؟

هنا تقع بعض أكثر الأخطاء تكلفة، الشركة تحقق مبيعات، فتفترض أنها وجدت النموذج الصحيح، لكن Revenue لا يساوي دائمًا Business Model صالحًا.

إذا كنت تنفق 5 آلاف جنيه للحصول على عميل يحقق لك ألفي جنيه من الهامش طوال فترة بقائه معك، فإن زيادة ميزانية التسويق لن تحل المشكلة ... بل ستسرّعها!

لذلك يدخل التسعير، وهامش المساهمة، وتكلفة اكتساب العميل، والاحتفاظ به، وقيمته طوال مدة العلاقة ضمن قلب الـGTM، وليس في ملحق مالي بعد إطلاق المنتج.

وحتى قرار التسعير يجب أن يبدأ مبكرًا؛ فالدراسات حول تسعير المنتجات الجديدة تشير إلى أن السعر لا ينبغي أن ينتظر نهاية التطوير لأنه يؤثر في السوق المستهدف وربحية النمو نفسه. (McKinsey & Company)

لا توجد Go-To-Market واحدة للجميع

وهنا ربما تكون النقطة الأهم، Vezeeta احتاجت إلى إعادة التفكير في الطرف الذي تدور حوله تجربة الخدمة. Careem بدأت بشريحة Corporate محددة قبل توسيع النموذج.

أما Fawry فواجهت مشكلة مختلفة تمامًا.

عندما بدأت الشركة، كانت مصر سوقًا يعتمد بشدة على النقد. وتشير IFC إلى أن 94% من المعاملات كانت نقدية حتى عام 2014. السنوات الأولى لفوري كانت صعبة؛ الشركة لم تكن تحتاج فقط إلى تقنية دفع تعمل، بل إلى إقناع المستهلك بأن أمواله آمنة، وإقناع التجار بتركيب نقاط الدفع، وبناء شبكة يستطيع المستخدم الوصول إليها بالفعل. (IFC)

وبحلول وقت استثمار IFC فيها عام 2012-2013، كانت الشبكة قد تجاوزت عشرة آلاف نقطة تواجد. (IFC)

في هذه الحالة قوة وانتشار شبكة التوزيعDistribution  لم يكن مجرد مكان يباع فيه المنتج، كانت جزءًا من القيمة التي يقدمها المنتج نفسه.

وهذا هو سبب خطورة نسخ Go-To-Market الخاصة بشركة أخرى.

قد تنجح شركة من خلال Digital Self-Service، بينما يحتاج منتج آخر إلى شبكة موزعين.

قد يكون Freemium منطقيًا في سوق، ويكون Sales-led model هو الحل في آخر.

وقد يكون أكبر تحدٍ لشركة هو Acquisition، بينما المشكلة الأساسية لشركة أخرى هي Retention أو Pricing أو Trust.

لا يوجد Playbook واحد.

لذا هناك أسئلة يجب الإجابة عنها بناءً على سياق البيزنس الخاص بك نفسه، وليس عن طريق الاستماع لبودكاست مع رائد اعمال ناجح وتقليد أسلوب نجاحه

دخول السوق ليس نهاية العملية

ربما يكون أكثر تصور مضلل عن Go-To-Market هو الاعتقاد بأن السوق هو نهاية الرحلة، في الواقع، السوق هو المكان الذي نحصل فيه لأول مرة على بيانات لا تعتمد بالكامل على افتراضاتنا.

• من اشترى؟

• ومن لم يشترِ؟

• لماذا؟

• من استمر في الاستخدام؟

• من غادر؟

• أي رسالة عملت؟

• أي Segment كان أفضل؟

  • ما الذي رفض العميل دفع ثمنه؟

ولهذا يؤكد Roberge أن نظام Go-To-Market لا يمكن التعامل معه باعتباره Optimization ثابتًا؛ تغير المنافسين والعملاء والتكنولوجيا والاقتصاد يعني أن النظام نفسه يحتاج إلى إعادة تقييم مستمرة. (Harvard Business Review)

فتصبح العملية أقرب إلى:

نفهم ← نختار ← نختبر ← ندخل السوق ← نتعلم ← نعدل ← نختبر من جديد.

وليس:

نبني ← نطلق ← انتهينا.

قبل أن تنفق -Burn cash للوصول إلى السوق

يجب ان تعلم ان هناك الكثير من الشركات لم تنجح مع عدم معاناتها من نقص في الأفكار، ولا من ضعف المنتجات.

بل كانت تعاني من القفز بسرعة الى الإعلان عن منتجهم بمجرد جهوزيته، لان معظم المؤسسين شغفهم بمنتجهم يشجعلهم لا يرون ما بعد المنتج ... الدخول الى السوق

الدخول الى السوق يجب ان يكون منهجي وتتوفر الإجابة عن 

لمن نبيع؟

في أي سوق؟

لماذا سيختارنا؟

ما الذي أثبتناه؟

كيف نصل إليه؟

وهل الاقتصاديات تسمح لنا بتكرار العملية؟

هذه القرارات هي التي تجعل المنتج يجد طريقه إلى السوق.

وربما يكون أولها هو الأكثر خداعًا.

لأن معظم الشركات تستطيع أن تصف منتجها في دقائق، بينما تتردد كثيرًا عندما نسألها سؤالًا أبسط:

من هو العميل الذي يجب أن تبدأ به تحديدًا؟

وهذا هو السؤال الذي سنبدأ منه في المقال القادم من سلسلة -من الفكرة إلى السوق-

عميلك ليس كل من يحتاج منتجك... كيف تختار أول سوق تستطيع أن تفوز فيه؟