حين يتحول الإخلاص إلى مصدر خسارة

أهل الثقة في الشركات العائلية: حين يتحول الإخلاص إلى مصدر خسارة

في الشركات العائلية يُنظر إلى أهل الثقة باعتبارهم من أهم أصول الشركة؛ فهم من يُعتمد عليهم، ويُمنحون الصلاحيات، ويُستأمنون على أسرار العمل وقراراته الحساسة. وكثير منهم مخلصون فعلاً ولا يحملون نوايا سيئة، لكن الإخلاص وحده لا يحمي الشركة من الخسائر.

أصل المشكلة هو غياب التطوير، لا سوء النية. فكثير من أهل الثقة لم يُهيَّأوا لتحمّل مسؤوليات معقدة، ولم يحصلوا على المعارف والمهارات والأدوات التي تحتاجها القرارات الاستراتيجية والمالية والتشغيلية الدقيقة. ومع ذلك تُمنح لهم صلاحيات واسعة، كأن الثقة التاريخية تغني عن الكفاءة المهنية.

ويزيد الأمر تعقيداً غياب الصلاحيات الواضحة. فحين لا تُعرف حدود السلطة بدقة ولا تُرسم الأدوار بوضوح، يشعر بعض أهل الثقة بعدم الاستقرار في مكانتهم. عندها يلجأون، لإثبات وجودهم، إلى قرارات مفاجئة بلا تخطيط كافٍ، أو إلى إيقاف خطط سبق إقرارها بعناية. وغالباً لا يكون الدافع الإضرار بالشركة، وإنما حاجة نفسية لإظهار السيطرة والتأكيد على أنهم ما زالوا في مركز القرار.

وفي الحالتين يدفع العمل الثمن. فالقرارات المفاجئة غير المدروسة تربك التنفيذ وتهدر الموارد وتُضعف ثقة الفريق. أما إيقاف الخطط دون مبرر موضوعي فيُفقد الشركة استمراريتها، ويرسل رسالة بأن التخطيط لا وزن له أمام مزاج صاحب النفوذ.

والصورة التي تتكرر في كثير من الشركات العائلية خليط من عدة عوامل. هناك ثقة عاطفية أو تاريخية تغطي على نقص الكفاءة، وصلاحيات غير محددة تولّد شعوراً بعدم الأمان الوظيفي. وهناك محاولات لإثبات المكانة بقرارات مفاجئة أو بتعطيل خطط قائمة، مع غياب آليات موضوعية لتقييم الأداء والقرارات. ويصعب الاعتراض أو التصحيح، لأن أي نقد يُفسَّر تشكيكاً في الولاء. والمحصلة خسائر صامتة لا تُنسب إلى سبب واحد واضح، تتراكم حتى تتحول إلى أزمة.

ولا يكمن الحل في سحب الثقة، ولا في استبدال أهل الثقة تلقائياً بأشخاص من خارج العائلة. الحل هو إعادة تعريف الثقة نفسها. فالثقة في بيئة الأعمال تجمع الإخلاص والكفاءة والمساءلة ووضوح الصلاحيات معاً، وهذا يتطلب ثلاثة أمور:

أولاً: الاستثمار الجاد في تطوير أهل الثقة، من خلال مسار مهني واضح بعيد عن الدورات الشكلية. يتضمن هذا المسار تعليماً متخصصاً، وتمكيناً تدريجياً، وتقييماً دورياً، واحتكاكاً بممارسات أفضل خارج إطار العائلة.

ثانياً: تصميم الصلاحيات وفق القدرة الفعلية، لا وفق القرابة أو التاريخ وحدهما. يجب أن تكون السلطات متدرجة ومحددة ومرتبطة بمستوى النضج المهني، مع آليات رقابة ومراجعة مستقلة. وكلما اتضحت الصلاحيات قلّت الحاجة إلى إثبات المكانة بقرارات عشوائية.

ثالثاً: بناء ثقافة تتقبل المساءلة ولا تراها عدواناً على الولاء. فالشركة العائلية التي لا تستطيع أن تسأل أهل الثقة عن نتائج قراراتهم، أو أن ترفض قراراً مفاجئاً غير مدروس، تضع مستقبلها في مهب الريح.

الشركات العائلية التي تعبر الأجيال بنجاح تدرك أن الإخلاص نعمة، لكنه يحتاج إلى كفاءة تحميه، وصلاحيات واضحة تضبطه، ومساءلة تمنعه من التحول إلى مصدر خسارة. فالخطر لا يأتي من أهل الثقة أنفسهم. يأتي من تركهم دون تطوير، ودون ضوابط، ودون صلاحيات محددة، وهذا ما يحوّلهم من أصول إلى مخاطر.

الثقة في الشركات العائلية لا يكفي أن تُمنح؛ لا بد أن تُبنى وتُطوَّر وتُحاسَب، وأن تُرسم حدودها بوضوح.